五年來，電商巨頭紛紛向鞋廠拋出橄欖枝，一些鞋廠如“老樹新葉”般，得以延伸到新的邊界。 經(jīng)過仔細(xì)觀察，我發(fā)現(xiàn)電商和鞋廠有兩種合作模式。 一是將鞋廠生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打上電商品牌，然后轉(zhuǎn)售，如網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶新選、小米有品等。 另一種模式最近也引起了令人震驚的影響。 新電商平臺(tái)的“工廠明星計(jì)劃”幫助鞋廠孵化自主品牌，擺脫貼牌生產(chǎn)或貼牌生產(chǎn)的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式。 以拼多多的“新品牌計(jì)劃”和國美拼購、淘寶的日常特價(jià)銷售為主。

兩種模式的本質(zhì)區(qū)別在于鞋廠是否堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略。

鞋廠做自有品牌為何難？

明天，在國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加動(dòng)蕩的情況下，對(duì)于原本主要從事海外品牌代工、希望穩(wěn)定發(fā)展的制造企業(yè)來說，選擇電商代工也是一種出路。 但對(duì)于想要推出自有品牌或者品牌升級(jí)的企業(yè)來說，電商+鞋廠的這種合作卻與初衷背道而馳。

鞋廠生產(chǎn)、電商平臺(tái)代工的模式其實(shí)是舊罐裝新酒，并不新鮮。 20世紀(jì)90年代，“亞洲四小龍”逐漸將玩具、紡織、服裝等產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國沿海地區(qū)，并通過OEM/OEM的合作模式逐步使中國成為“世界鞋廠”。 鞋廠的進(jìn)階路徑一般是從“來料加工制造”（OEM）到“自行設(shè)計(jì)制造”（ODM），再到“自有品牌制造營銷”（OBM）。

在全球供應(yīng)鏈中，以O(shè)EM和ODM為主的OEM/ODM生產(chǎn)模式效率相對(duì)較低，大部分收入被海外品牌竊取。 1992年，香港宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮先生提出微笑曲線理論。 在兩端朝上的微笑曲線中，兩端的研發(fā)、服務(wù)和貿(mào)易銷售增加值較多，中間的制造業(yè)增加值較低。

隨著勞動(dòng)力、資源價(jià)格下降等激勵(lì)因素，“中國制造”的成本不斷上升，代工業(yè)務(wù)的利潤率越來越低。 發(fā)展自有品牌是制造企業(yè)的大勢(shì)所趨。 通過創(chuàng)建自有品牌，制造商擁有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，可以進(jìn)一步增加利潤空間； 同時(shí)可以充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，按照自己的品牌推出自己想銷售的產(chǎn)品。 更重要的是，可以與客戶建立良好的關(guān)系，獲得品牌的積累價(jià)值。

許多中小制造企業(yè)在改革出口銷售方面做出了很多嘗試和努力，但由于缺乏營銷和渠道經(jīng)驗(yàn)，出口銷售之路舉步維艱。 轉(zhuǎn)向線下市場，首先面臨渠道成本昂貴的困境。 在稅收和租金的壁壘下，小型連鎖超市已經(jīng)基本形成壟斷局面，在商品流通中占據(jù)霸權(quán)，控制入場費(fèi)、通道費(fèi)等話語權(quán)。 此外，不少企業(yè)也將目光轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)電商市場，希望通過互聯(lián)網(wǎng)直接尋找用戶。 但傳統(tǒng)電商市場直接將品牌店搬到線上，這讓中小制造企業(yè)很難脫穎而出，尤其是品牌基礎(chǔ)本來就不充足，流量成本越來越貴天天特價(jià)沒有競爭力，運(yùn)營形式也越來越繁重。

上海紙尿褲生產(chǎn)企業(yè)百雅有限公司過去做過線下推廣，線下渠道費(fèi)用占總成本50%以上； 百亞在線上市場也投入了大量營銷費(fèi)用，但GMV轉(zhuǎn)化率并不好。 更重要的是，這種流通環(huán)節(jié)的投入最終轉(zhuǎn)嫁到了商品成本上，使得價(jià)格優(yōu)勢(shì)無法凸顯。

新型電商平臺(tái)的必然選擇——C2M模式

事實(shí)上，為了更好地利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，最理想的狀態(tài)是讓鞋廠擺脫渠道和分銷，讓制造企業(yè)有空間惠及消費(fèi)者。 這意味著需要基于需求側(cè)進(jìn)行變革，通過新的電商打造新的商品流通渠道，并用其扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)流程。 在這樣的特定環(huán)境下，C2M模式應(yīng)運(yùn)而生。 通過互聯(lián)網(wǎng)新電子商務(wù)，利用C2M模式是幫助一些制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)微笑曲線逆轉(zhuǎn)的一招。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式下，當(dāng)消費(fèi)者購買大部分商品時(shí)，中間環(huán)節(jié)的供應(yīng)協(xié)會(huì)拿走了收益，最終產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)高于出廠時(shí)的價(jià)格。 在互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)主導(dǎo)的C2M模式下，消費(fèi)者可以通過電商平臺(tái)直接聯(lián)系廠家進(jìn)行生產(chǎn)。 減少中間環(huán)節(jié)后，消費(fèi)者可以以接近出廠價(jià)的價(jià)格買到優(yōu)質(zhì)的商品，同時(shí)還可以參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和定制。

簡單來說，C2M就是從消費(fèi)者到鞋廠的模式，壓縮供應(yīng)鏈，同時(shí)大幅降低營銷成本，最終為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品。 百亞監(jiān)事會(huì)主席馮永林表示，拼多多的渠道和營銷成本可以忽略不計(jì)，讓公司有更多空間惠及消費(fèi)者，將價(jià)格優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 直接連接消費(fèi)者和鞋廠，通過極其精簡的供應(yīng)鏈為消費(fèi)者打造實(shí)惠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2018-2023年中國社交電商行業(yè)市場前景與投資機(jī)會(huì)研究報(bào)告》顯示，近年來社交電商爆發(fā)式增長，2014年至2017年年均復(fù)合下滑率達(dá)到90%以上。 預(yù)計(jì)2018年社交電商有望維持快速下滑態(tài)勢(shì)，市場規(guī)模將突破1000萬元。 社交電商發(fā)展?jié)摿薮螅渴餋2M模式或許也是社交新電商的一致選擇。

阿里的“天天特價(jià)”此前曾以“低價(jià)”、熱銷為品牌。 最近直接更名為“天天特價(jià)”。 轉(zhuǎn)變策略是利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升鞋廠規(guī)模化生產(chǎn)效率。 對(duì)于國美來說，其團(tuán)購產(chǎn)品正在啟動(dòng)“品牌競爭”計(jì)劃，以“源頭定制、原產(chǎn)地直采”為核心，孵化1萬個(gè)家中小品牌，重點(diǎn)培育40家鞋廠。 而拼多多還推出了“新品牌計(jì)劃”，計(jì)劃扶持1000家鞋廠品牌，以及首批20家試點(diǎn)鞋廠，幫助其更有效地觸達(dá)消費(fèi)者，以最低的成本培育品牌。

對(duì)于一些電商平臺(tái)來說，選擇走中間發(fā)展路線，而不是打造自己的品牌，這顯示了他們的長遠(yuǎn)眼光。 支持一大批具有工業(yè)制造能力但缺乏品牌重塑能力的傳統(tǒng)制造鞋廠，幫助其打造一些優(yōu)質(zhì)低價(jià)的品牌。 這樣的店鋪將是未來電商平臺(tái)最有價(jià)值的。

鞋廠品牌造星，玩法各異

同樣是鞋廠品牌造星，哪些電商平臺(tái)在品牌賦能上會(huì)更有效？ 我們來看看國美團(tuán)購的進(jìn)展情況。 目前的計(jì)劃是基于國美生態(tài)系統(tǒng)提供品牌支持，選取40??個(gè)明星品牌進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，并已為100家小微高科技企業(yè)提供流量支持。 日常特價(jià)銷售方面，并沒有太多關(guān)于品牌支持的信息，指出更多的是建立供應(yīng)鏈、追求性價(jià)比。

至此，拼多多的“新品牌計(jì)劃”進(jìn)展更快。 “新品牌計(jì)劃”最大的突破點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造全過程可視化，打破生產(chǎn)與消費(fèi)之間的信息鴻溝。 拼多多鞋廠直播上線兩周天天特價(jià)沒有競爭力，已有近500萬人通過平臺(tái)觀看。 通過直播，參與的鞋廠將有機(jī)會(huì)直接觸達(dá)拼多多的3.86億消費(fèi)者，產(chǎn)生巨大的廣告效應(yīng)。 而企業(yè)付出的成本幾乎為零。

一般來說，消費(fèi)者在選擇品牌時(shí)，一是看重品牌的確定性和有效性；二是看重品牌的確定性和有效性。 在這兩種關(guān)系中，有效性是第一位的。 品牌重塑的核心機(jī)制還在于信任。 相比于單純的傾斜流量，時(shí)時(shí)觀看生產(chǎn)制造全過程，直接觸達(dá)消費(fèi)者，其實(shí)更有助于建立品牌信任。

如果說傳統(tǒng)的品牌專賣店上線的電商方式是電商+鞋廠的1.0版本，那么在新型電商+鞋廠的2.0時(shí)代，不僅應(yīng)該用盡可能低的營銷成本來支撐鞋廠的自有品牌，還應(yīng)該為產(chǎn)業(yè)升級(jí)提供一些建議。 對(duì)于“新品牌計(jì)劃”中的1000家鞋廠，拼多多將提供大數(shù)據(jù)、專家診斷、研發(fā)建議等支持，幫助鞋廠實(shí)現(xiàn)發(fā)展。 而阿里天天特賣也在走類似的道路，幫助鞋廠實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)-銷售-貨運(yùn)”的全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

新形勢(shì)下，拼多多早已與天貓等電商平臺(tái)展開直接競爭。 如何建立核心競爭力是拼多多必須考慮的問題。

對(duì)于擁有3.86億用戶和流量的拼多多來說，一味提供高價(jià)產(chǎn)品是沒有未來的。 拼多多需要考慮的是如何利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)服務(wù)好用戶，持續(xù)為用戶提供高品質(zhì)高價(jià)格的產(chǎn)品。 不僅僅是“生產(chǎn)卷發(fā)”模式，還要去掉中間環(huán)節(jié)為城市人提供高價(jià)農(nóng)產(chǎn)品，重建中國制造領(lǐng)域的鞋廠和供應(yīng)鏈，用大數(shù)據(jù)和確定性需求賦能這家鞋廠穩(wěn)定生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品。 這是拼多多必須走的路，也必須發(fā)展的路。

本輪“新品牌”計(jì)劃是拼多多真正C2M供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的開始，也是拼多多進(jìn)一步壯大自身的護(hù)城河。