蘋果還能在金字塔頂端停留多久？ 諾基亞將走向何方？ 微軟手機還有潛力嗎？

2002年，諾基亞正式推出第一款Vertu，采用奢華的硬件設計和材質(zhì)（包括藍寶石鍵盤、貴金屬部件等）。 鍵盤包括 150 個不同的部件。 它最獨特的地方在于它是手工制作的，所有制造都是在英國倫敦郊外的工廠完成的。

為了讓Vertu成為手機界的勞斯萊斯并賣出天價，諾基亞還創(chuàng)造性地推出了一系列與通訊無關的服務，例如私人助理或?qū)贂T俱樂部服務，并賺取額外的收入。初始免費期后每年收取服務費（通常每年數(shù)千美元）。 而且，Vertu一直使用一種操作系統(tǒng)，并采用相對統(tǒng)一但良好的設計，不像諾基亞在大眾手機市場上的混亂。

這個戰(zhàn)略設計是不是有點像蘋果的iPod+或者+App store？ 本質(zhì)上，它們是終端平臺加服務。 巧合的是，蘋果第一款 iPod 幾乎與 Vertu 同時問世。 這也許不是盲貓遇上死老鼠的幸運，因為2001年，諾基亞推出了一個允許用戶下載音樂的網(wǎng)站，而當時，剛剛登上全球移動第一把交椅的諾基亞手機行業(yè)兩三年后，也制定了雄心勃勃的互聯(lián)網(wǎng)計劃。

將 Vertu 和 Vertu 放在一起比較還有其他原因：兩者都不以出貨量為首要目標，都采取高端定位，都通過一系列應用或服務提高了競爭門檻——毫無疑問，通過在就這種模式增加其他奢侈品牌的介入和競爭而言，Vertu是成功的，不亞于在其定位領域的成功。

但問題是，十年后，蘋果已經(jīng)成為英雄，成為全球最有價值的高科技公司，成為移動互聯(lián)網(wǎng)的寵兒，而諾基亞不僅失去了出貨量最大的手機公司的稱號，但也成為評級機構(gòu)眼中的“垃圾”。 “Vertu 型號并沒有讓諾基亞有任何不同。為什么呢？

首先，Vertu 的目標市場要小得多。 到目前為止，Vertu 的銷量剛剛超過 30 萬臺，而 Vertu 的銷量已超過 2 億臺。 這使得兩種商業(yè)模式完全不同：Vertu 進入了奢侈品及相關個人服務領域。 ，這從Vertu作為一款手機從來都不是完美的就可以看出。 實現(xiàn)其價值最大化的最有效方式就是品牌延伸，即推出Vertu品牌的其他產(chǎn)品，這樣就可以從每個客戶身上賺到更多的錢。 （但諾基亞沒有這樣做）； 未來，它可以采取向更多人賺取更多應用服務費的模式，因為它的用戶基數(shù)足夠大。

其次，諾基亞推出Vertu或許并不是一種全新的商業(yè)模式，而只是2G移動通信時代后來者贏者通吃心態(tài)的自發(fā)反應。 本質(zhì)上，它只是想走向更美好的未來。 更多的人銷售更多的手機產(chǎn)品，盡管它在某個時候考慮過讓自己成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領導者。

第三，商業(yè)模式是惰性的。 即使諾基亞真正意識到Vertu+服務是一種新的商業(yè)模式，也仍然很難改變其道路。 從1998年諾基亞擊敗摩托羅拉成為第一大手機廠商那天起，它就注定再也回不到以出貨量為特征的商業(yè)模式，這進一步使其對運營商的依賴，又怕得罪，因此不敢開發(fā)終端平臺。和應用服務像蘋果一樣分開，只能偷偷內(nèi)置越來越多的應用。 導致操作系統(tǒng)繁瑣，用戶體驗受損。

同樣，為了滿足其不斷增長的出貨量和滿足投資者的增長需求，諾基亞幾乎是貪吃的。 它銷售的手機從幾百元到幾十萬元不等，從普通工人到富人都有。 我不想錯過，這使得它的產(chǎn)品設計多樣化（無論是出于成本還是所謂的用戶需求），而可怕的是這些多樣化的產(chǎn)品沒有統(tǒng)一的操作系統(tǒng)管轄，這讓諾基亞失去了競爭力。它的發(fā)貨量。 模式轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)模式的最后機會——海量用戶是互聯(lián)網(wǎng)大多數(shù)商業(yè)模式建立的基礎。

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